평범함을 거부하는 사람들

많은 팀에서 가장 어려운 버전은 첫 버전이 아니다. 멈춰도 될 합리적인 이유가 충분히 생긴 “꽤 좋은” 버전이다. 마감은 가깝고 대부분의 문제는 해결됐으며 사용자도 받아들일 수 있다. 바로 그 지점에서 진짜 기준이 드러난다.

어떤 사람은 현재의 제품과 가능해질 수 있는 제품 사이의 거리를 계속 본다. 이 능력은 뛰어난 결과를 만들지만, 왜 그 거리를 줄일 가치가 있는지 설명하지 못하면 갈등도 만든다.

높은 기준은 간격을 보는 데서 시작하고, 리더십은 그 간격이 왜 중요한지 다른 사람이 이해하도록 돕는 데서 시작한다.

평범함을 거부하는 것은 무엇도 좋다고 인정하지 않는 태도와 다르다. excellence를 추구하는 사람은 잘된 것을 인정하면서도 개선점을 볼 수 있다. 끝없는 불만은 팀에서 진전의 감각을 빼앗는다.

건강한 기준은 끝낼 줄 안다. 핵심 가치가 지켜졌는지, 다음 반복이 실제 가치를 더하는지, 계속하는 일이 통제 욕구나 평가에 대한 두려움만 키우는지를 구분한다.

Excellence에는 “아직 부족함”과 “영원히 부족함”을 구분하는 능력이 필요하다.

더 높은 품질을 요구하기 전에 품질을 볼 수 있어야 한다. 전문적인 눈은 비교, 관찰, 실패, 수정, 좋은 작업과의 접촉을 통해 훈련된다.

그래서 “취향”은 신비한 권력이 되어서는 안 된다. “내 느낌에 아직 아니다”만으로는 팀이 배울 수 없다. 무엇이 문제인지, 어떤 가치가 깨졌는지, 왜 다시 해야 하는지 설명할 수 있어야 한다.

좋은 눈은 잘못된 것을 본다. 성숙한 기준은 그것을 설명할 수 있다.

좋은 제품은 불편한 비평을 거친다. 하지만 비평은 작업을 위한 것일 때만 가치가 있다. 지위를 과시하거나 두려움을 만들거나 사람을 모욕하는 수단이 되면 기준은 권력으로 변한다.

excellence 문화에는 구체적이고 작업을 향하며 기준에 근거하고 응답을 허용하는 비평이 필요하다. “충분히 좋지 않다”에는 “어디가”와 “왜 중요한가”가 따라야 한다.

높은 기준에는 가장 큰 목소리가 필요하지 않다. 작업을 더 좋게 만들 만큼 명확한 이유가 필요하다.

다른 사람에게 한 번 더 하라고 요구하는 것은 쉽다. 기준이 신뢰받는 순간은 기준을 세운 사람도 자신의 결정을 다시 보고, 사랑하는 아이디어를 버리고, 지연을 받아들이고, 설명에 시간을 쓰며, 기준을 높이는 비용을 책임질 때다.

excellence가 항상 다른 사람의 시간, 에너지, 안전으로 지불된다면 그것은 기준이 아니라 비용 전가다.

자신은 늘 면제되는 대가를 다른 사람에게 요구할 권리는 없다.

제품 역사는 극단적인 성격을 전설로 만들며 분노나 위협이 품질에 필수였던 것처럼 말하곤 한다. 이런 이야기는 피해를 신화로 만들고 높은 기준을 사람을 두렵게 할 권리와 혼동하게 한다.

사람을 존중하면서도 엄격한 작업을 요구할 수 있다. 디자인을 거절하면서 디자이너를 깎아내릴 필요는 없다. 고통은 excellence의 증거가 아니다.

탁월함에는 희생이 필요할 수 있다. 하지만 피해는 품질 기준이 아니다.

뛰어난 판단을 가진 한 사람은 팀의 품질을 높일 수 있다. 그러나 모든 좋은 결정이 그 사람을 기다려야 한다면 조직에는 excellence 문화가 아니라 병목이 있는 것이다.

기준은 사례, 원칙, 리뷰, 교육, 디자인 시스템, 체크리스트, 벤치마크, 명확한 결정권으로 전환되어야 한다.

품질을 보는 능력이 한 사람의 독점이 아닐 때 기준은 진짜로 퍼진다.

위대한 제품에는 중요한 품질을 쉽게 타협하지 않는 사람이 필요할 수 있다. 그러나 지속 가능한 excellence에는 팀, 시스템, 시간, 비평, 그리고 기준이 너무 비싸졌다고 말할 권한이 있는 사람도 필요하다.

마케팅은 “평범함을 받아들이지 않은 사람”의 이야기를 좋아한다. 더 정직한 이야기는 기준을 높이는 용기와 그것을 개인 숭배로 만들지 않는 책임을 함께 보여준다.

평범함을 거부한다는 것은 까다로운 사람을 숭배하는 것이 아니다. 무엇을 더 잘해야 하는지 알고 사람을 작게 만들지 않으면서 더 잘할 수 있는 집단을 만드는 것이다.